執(zhí)全球市場份額之牛耳的“中國制造”，打拼三十年后的一個血的教訓(xùn)就是：賣得多與賺得多真不是一回事兒。就是用虧本價把競爭對手基本上滅完了，但自己產(chǎn)品的市場價格、性能標(biāo)準(zhǔn)依然還是別人定奪。交了這么多年的學(xué)費(fèi)，制造業(yè)的當(dāng)家人意識到：國際化是必須的，不然生存都是問題；但要在價格與標(biāo)準(zhǔn)上有發(fā)言權(quán)的話，創(chuàng)新是跳出市場份額與規(guī)則制定權(quán)對立怪圈的唯一出路。
很顯然，上述結(jié)論不只是適用于中國制造業(yè)，對于正處于發(fā)展瓶頸中的中國外包產(chǎn)業(yè)同樣適用。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，中國外包產(chǎn)業(yè)在市場份額、營業(yè)額、利潤率方面尚處于國際行業(yè)中的低端，但國內(nèi)外對我國外包產(chǎn)業(yè)的期望值卻非常高。其實，就離岸和近岸的國際外包業(yè)務(wù)而言，中國外包整體的競爭實力與盈利能力可能還不及一些中型國家，例如波蘭的應(yīng)用開發(fā)、菲律賓的呼叫中心、墨西哥的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。跳出目前這種內(nèi)熱外冷的困頓是中國外包發(fā)展的必經(jīng)之路，而創(chuàng)新興許是唯一的途徑。
服務(wù)外包業(yè)與中國IT整體業(yè)并不一致
中國與多數(shù)IT大國不大相同的一點(diǎn)是：軟件業(yè)、IT服務(wù)業(yè)（包括涉及硬件系統(tǒng)的系統(tǒng)集成行業(yè)）與服務(wù)外包業(yè)在中國基本上是分散和相互割裂的。IBM是全球外包第一，也是軟件行業(yè)前三，更是IT服務(wù)業(yè)第一；印度的軟件業(yè)前五位，也是外包輸出量的前五，更是印度IT服務(wù)業(yè)總量的前五位。這些領(lǐng)軍企業(yè)在多個行業(yè)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，說明這些企業(yè)具有一些難以復(fù)制的核心競爭力。
國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的分散性導(dǎo)致了不少國際外包專家誤讀了中國外包業(yè)、中國軟件業(yè)，以及與此相關(guān)的電子商務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。我們有電子商務(wù)的阿里巴巴，但還沒有服務(wù)外包業(yè)的“阿里巴巴”；我們有網(wǎng)絡(luò)搜索的百度，但還沒有外包業(yè)的“中國Infosys”，能夠彌補(bǔ)這種分散性的只有創(chuàng)新。華為就是最好的一例：2013年4月華為與沙特阿拉伯航空公司（以下簡稱沙特航空）簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，聯(lián)合在阿卜杜拉國王經(jīng)濟(jì)城建設(shè)綠色I(xiàn)T產(chǎn)業(yè)園，作為沙特航空未來的研發(fā)中心和培養(yǎng)沙特ICT產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需人才的創(chuàng)新中心。這是中國IT公司為數(shù)不多的全盤為第三方企業(yè)或者機(jī)構(gòu)承接端對端的IT方案——服務(wù)外包的真正高端。
華為2012年年報顯示，2012財年實現(xiàn)銷售收入2202億元，同比增8%，凈利潤153.8億元，同比增32%。值得注意的是，去年華為研發(fā)費(fèi)用支出為301億元人民幣，為凈利的近兩倍。根據(jù)公開資料，華為研發(fā)投入逐年上升。顯然，長期堅定的研發(fā)資源投入不僅支撐了華為商業(yè)上的成功，亦為之帶來了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上的全球話語權(quán)。
價格低廉不再是核心競爭力
服務(wù)外包業(yè)的本質(zhì)的確是“為他人做嫁衣”，但沒有創(chuàng)新，依舊是隨時可以撤換的散亂的制衣車間，而不是難以替代的服裝廠，更不是被眾人追捧的設(shè)計師。創(chuàng)新之路不是中國外包的錦上添花，而是真正意義的雪中送炭。在目前這個“退市”、“轉(zhuǎn)型”彌漫的冬天，沒有創(chuàng)新提供的炭火，那怕是“星星之火”，中國外包還真難撐過這個嚴(yán)寒的“冬天”。
能夠編寫軟件程序、價格低于美國市場價的人力資源，全世界估計有接近七八千萬，五大洲有100多個國家擁有這樣的資源。那么，為什么絕大多數(shù)的國際買家依然只采購十余個國家的幾十家供應(yīng)商？
關(guān)鍵在于，價格低廉不再是什么核心的競爭力，比這個重要的是價格怎么低下來的、能夠維持多久、會帶來多少風(fēng)險。另外，除了價格外，你還有什么別的附加值：沒有物美，再價廉也沒有什么意義。
事實上，除了人力資源與政府扶持外，依靠開發(fā)經(jīng)驗的積累、解決方案的充實，以及方法論建立，同樣能夠把外包成本降下來，而且這種減少成本的方式更加持續(xù)、穩(wěn)定，各團(tuán)隊均可復(fù)制，屬于高層次的成本減少戰(zhàn)略，而這些多出來的利潤需要供應(yīng)商通過在程序編程這一最為基本的技術(shù)手段上進(jìn)行研究與創(chuàng)新。同樣一個項目、一個具有學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)新精神的團(tuán)隊，可以在兩個月就能交付端對端的交鑰匙工程，但那些超低價的團(tuán)隊可能需要半年手把手的扶持、每周三次的監(jiān)控才能完成。再大的價格差異早被這延遲的時間、管理的投入、質(zhì)量的監(jiān)控吃掉了。
過去的十年，國際外包的主要變遷之一就是研究創(chuàng)新如何持續(xù)而穩(wěn)定地減少外包成本與交付風(fēng)險的新模式，例如團(tuán)隊協(xié)同、全球交付、改變管理等。沒有獨(dú)特的競爭力與附加價值，對于服務(wù)外包的買家而言，單純的低價成了危險的信號。只有創(chuàng)新才能讓“低價”生輝。
質(zhì)量和按時交付是關(guān)鍵
質(zhì)量的保證是讓低價變得有意義的前提，按時的交付是低價轉(zhuǎn)換成營收的關(guān)鍵。實施外包項目的理想境界可以總結(jié)為全球最低的價格、最快的速度、最佳的質(zhì)量與最佳的設(shè)計，但現(xiàn)實中，這四個外包業(yè)務(wù)因素是互相制約而又互相依存的。失敗的外包一定是上述四個因素當(dāng)中至少一項突破了買家的底線。如何協(xié)調(diào)好這四個貌似矛盾的外包業(yè)務(wù)因素，從而為客戶實現(xiàn)投資的最大回報，是外包服務(wù)提供商的整體能力、經(jīng)驗檔次的最好體現(xiàn)。
一個企業(yè)可以人為地降價來獲得訂單，也可以集中企業(yè)所有力量突擊訂單，甚至可以請外部資源來單獨(dú)設(shè)計與質(zhì)量跟蹤，但是能夠持續(xù)地協(xié)調(diào)四方面因素來實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)營收與發(fā)展，沒有研發(fā)、沒有創(chuàng)新，企業(yè)難以做到。從全球外包的報價單來看，在中國和印度企業(yè)都參與的項目中，印度企業(yè)無論在價格、交付期還是附加值上，都不是中國企業(yè)的對手，但是它們卻在開發(fā)方法論、質(zhì)量管理系統(tǒng)這些自主知識系統(tǒng)上明顯超出。最終的結(jié)果是多數(shù)單子花落印度企業(yè)之手。
從表象來看，中國外包的發(fā)展瓶頸是因為處于外包行業(yè)價值鏈的中低端，而從本質(zhì)上看，這個尷尬的定位其實來源于中國外包的交付能力處于全球行業(yè)鏈的中低端這個事實。因此，不算不公平。中國外包的發(fā)展必須“往上爬”，這不容置疑。但如何往上爬，卻是熱火朝天爭論了十幾年的一個老話題。
國際外包現(xiàn)在可不是金融危機(jī)臺風(fēng)后的平靜，更像是更大風(fēng)暴來臨前的風(fēng)起云涌：行業(yè)領(lǐng)軍者們伸向了新的領(lǐng)地，新的挑戰(zhàn)者層出不窮?？繂螛械闹袊獍?，風(fēng)險更多了。沒有甘于寂寞的創(chuàng)新、甘于沉靜的積累，靠借貸、靠復(fù)制、靠拼湊，中國外包難以走出紅海。